Hvad alternativet er værd i kroner

Transportøren varsler 12 procent, ledergruppen har givet mandat til 4, og alternativet ser billigere ud, end det er. I sidste nummer lovede jeg at regne den afstand igennem, og det gør jeg her, fordi det er regnestykket, der afgør, om indkøberen kan sige nej med ro i maven, eller om han bluffer.

Sagen er en fragtaftale, der skal genforhandles til januar. Indkøberen sidder på den ene side af bordet, og transportørens key account manager sidder på den anden. Alternativet er en anden transportør, der er 3 procent dyrere end i dag og uden binding.

Regnestykket med runde tal

Lad os sige, at fragten i dag koster 10 millioner kroner om året. Tallene er mine egne og valgt, så de er lette at regne med.

Siger indkøberen ja til varslet, koster fragten 1,2 millioner kroner mere næste år. Mandatet tillader 400.000 kroner. Afstanden er 800.000 kroner, og det er dem, forhandlingen handler om.

Den anden transportør koster 300.000 kroner mere end i dag. Står man kun med det tal, ser alternativet ud til at være langt bedre end mandatet, og det er her, mange regner forkert. Et tilbud fra en konkurrent er prisen på ét element i alternativet. Resten er omkostningerne ved at skifte.

Det, der skal lægges oveni

Der går tid, før en ny transportør leverer på samme niveau som den gamle, og de første måneder koster i forsinkelser og ekstra opfølgning. Et skifte koster internt i nye systemer, nye kontakter og nye arbejdsgange. Rabatter og bonusser, der er bygget op over flere års samhandel, forsvinder. Opsigelsesvarsler i den gamle aftale kan betyde, at man betaler to steder i en periode.

Og så er der ledelsestiden til at gennemføre skiftet. Det er den post, ingen har lyst til at sætte tal på, fordi det er ens egen og kollegernes tid. Den tid bliver brugt alligevel, og den bliver taget fra noget andet.

Det er svært at regne. I den videnskabelige artikel Switching costs in logistics service svarer indkøberne, at de samlede omkostninger ved et leverandørskifte er vanskelige at beregne objektivt, fordi flere af posterne kun kan vurderes kvalitativt og bliver opfattet forskelligt af de enkelte i indkøbsafdelingen. Det taler for at sætte et tal på alligevel og skrive det ned, så alle i ledergruppen regner med det samme.

Sæt de poster til 250.000 kroner det første år i eksemplet. Så koster alternativet 550.000 kroner, eller 5,5 procent.

Hvad tallet fortæller

Alt over 5,5 procent er dyrere end at skifte, og der kan indkøberen rejse sig fra bordet uden at bluffe. Det kaldes walk away point, og det er BATNA'en, altså det bedste alternativ, hvis I ikke bliver enige, der sætter det.

Alternativet alene bringer ham ikke ned på 4 procent. Mellem 5,5 og 4 procent ligger 150.000 kroner, og dem skal variablerne skaffe. Et år længere binding, en fast volumen eller andre betalingsbetingelser er noget værd for transportøren, og hver af dem skal være prissat, så indkøberen ved, hvad han giver, og hvad han får igen.

Viser regnestykket i stedet, at alternativet koster 7 procent, er mandatet på 4 procent et ønske, og så er det bedre, at ledergruppen opdager det nu end ved bordet. Enten skal alternativet styrkes, for eksempel med et rigtigt tilbud fra en tredje transportør, eller også skal mandatet flyttes.

Hvad modparten hører

En erfaren key account manager kan høre forskel på et alternativ, der er regnet igennem, og et, der bare er nævnt. Han spørger ind til leveringstider, til hvornår den gamle aftale kan opsiges, og til hvem hos jer der skal køre skiftet. Findes svarene ikke, ved han, at alternativet ikke bliver brugt, og så er mandatet reelt det, han selv varsler.

Jeg har ikke selv stået i, at et alternativ ikke holdt, da det skulle bruges. Men som rådgiver mødte jeg de samme virksomheder igen og igen, og de manglede sjældent viden om, hvad de burde gøre. De manglede disciplinen til at føre det igennem og nogen, der var uenig med dem, før beslutningen blev truffet. Alternativets pris er et godt sted at placere den uenighed, i ledergruppen og før modparten får lejlighed til det.

Det samme regnestykke i dagligvarehandlen

I dagligvarehandlen kommer presset typisk fra fire sider, som en leverandør kender på forhånd. Kæden kræver markedsføringstilskud oven i prisen, truer med at tage varen ud af sortimentet, spiller leverandørerne ud mod hinanden på samme hyldeplads og lægger private label på bordet som sit alternativ. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen beskrev allerede i 2014, at forhandlingerne var blevet hårdere, at kædernes styrke øges, hvis de kan bruge udenlandske leverandører, og at leverandørernes markedsføringstilskud er med til at finansiere kædernes aktiviteter.

Private label er kædens prissatte alternativ. McKinsey beskriver i en analyse af indkøb i detailhandlen, at kæderne skal kunne regne på, hvor meget værdi hvert produkt skaber, og hvilke priser der reelt er mulige. Når private label bliver lagt på bordet, er det et regnestykke, kæden har lavet hjemmefra, og den leverandør, der kun har sin egen pris med, har intet at holde det op imod. For leverandøren kan alternativet være den volumen, der kan flyttes til en anden kæde, en anden kanal eller et andet marked, og hvad det koster at flytte den. Det tal findes sjældent, når det skal bruges, og så ender forhandlingen som en kamp om én procentsats.

Hvor få der har et alternativ med

Det er ikke kun i fragt, at alternativet mangler. Scotwork, et internationalt firma, der træner forhandlere, offentliggjorde i 2026 resultater fra sin undersøgelse af, hvordan forhandlere arbejder. Kun 18 procent har en reserveplan, hvis de ikke får en aftale. Kun 24 procent finder i starten af forhandlingen ud af, hvad modparten vil have. Undersøgelsen er lavet af et træningsfirma, og rapporten oplyser ikke, hvor mange der har svaret, så tallene er en pejling og ikke en facitliste. De peger alligevel samme vej som regnestykket ovenfor, nemlig at de fleste går ind til forhandlingen med deres eget tal og uden et prissat alternativ.

Det, du kan gøre på mandag

Tag den aftale, der skal genforhandles først, og regn alternativet op i kroner. Start med prisen fra en anden leverandør, og læg de fem poster ovenfor oveni, også ledelsestiden. Sammenlign derefter de tre tal, varslet, alternativet og mandatet. Så kan du se, om mandatet ligger under alternativet, og hvor meget variablerne skal skaffe.

Giv så regnestykket til en kollega, der ikke selv skal forhandle, og bed vedkommende om at skyde det ned. Finder kollegaen en post, der er sat for lavt, rettes den, før tallet går videre til ledergruppen.

Værktøjet til det hedder Det omvendte T, hvor alternativet, variablerne og mandatet står på samme side. Skabelonen ligger frit på https://upscalestrategy.com/s/indspil-2026-44-det-omvendte-t-233w.

Årsaftalerne for 2027 bliver forhandlet nu, og der er stadig tid til at hente et rigtigt tilbud og regne det igennem.

Kilder

Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen (2014). Fremtidens detailhandel, Konkurrence- og Forbrugeranalyse 01. https://kfst.dk/media/2829/20140410-analyse-fremtidens-detailhandel.pdf

McKinsey & Company. Rethinking procurement in retail. https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Retail/Our%20Insights/Rethinking%20procurement%20in%20retail/Rethinking-procurement-in-retail.pdf

Switching costs in logistics service. https://www.researchgate.net/publication/262710655_Switching_costs_in_logistics_service

Scotwork (2026). Negotiation Skills Capability Survey, UK. https://www.scotwork.co.uk/wp-content/uploads/sites/7/2026/04/NSCS-2026-UK.pdf

Claus Dahlmann Larsen
Upscale Strategy