Beslutningerne, du træffer alene, er de dyreste

Klokken er 21.30 en tirsdag. Din største kunde har bedt om et prisnedslag, der vil æde hele indtjeningen på kontoen. Du sidder med regnearket og en kold kop kaffe, og det eneste menneske, du kan vende det med, er din ægtefælle, som klogt nok siger: det må du vide bedst.

Sådan træffes de fleste afgørende beslutninger i danske SMV-virksomheder. Alene, om aftenen, uden modspil. Ikke fordi lederne ikke vil have det. Forskning fra Aarhus BSS, hvor professor Mette Neville i årevis har undersøgt samspillet mellem SMV-ledere og deres bestyrelser, viser det modsatte: lederne efterspørger netop mere modspil og mere strategisk sparring, end de får. Og en stor canadisk undersøgelse fra erhvervsbanken BDC fandt, at 86 procent af virksomheder med et advisory board vurderede, at det havde haft væsentlig betydning for deres succes.

Så hvorfor har de fleste SMV-virksomheder hverken det ene eller det andet?

Tre grunde, og de er alle forståelige

Den første er prisen. Et professionelt bestyrelsesarbejde eller et konsulenthus til en strategiproces koster fra hundredtusinder og op. For en virksomhed med 25 ansatte er det ikke en beslutning, det er en investeringssag.

Den anden er magten. Mange ejerledere har bygget virksomheden med hænderne og vil, med god grund, ikke lægge beslutningskraften fra sig til et formelt organ. Det er præcis derfor, advisory boardet findes som form: sparring uden afgivet magt.

Den tredje siges sjældnere højt: man ved ikke, hvordan man kommer i gang. Hvem skal sidde der? Hvad skal de se? Hvad gør man, når de er uenige? Strategiprocessen har samme problem. De fleste ledergrupper ved godt, at en strategi ikke er et seminar og en planche, men de mangler en disciplin at gøre det efter.

Det, vi har bygget, og hvorfor

Jeg har brugt tredive år på strategi og kommerciel udvikling i internationale virksomheder, og de sidste par år på ét spørgsmål: kan disciplinen fra de store forløb gøres tilgængelig for de virksomheder, der har mest brug for den og mindst råd til den?

Svaret er blevet til tre værktøjer, der hænger sammen som en cyklus. Strategy Lab sætter retningen: syv trin fra analyse til en strategi på én side, hvor en kritisk SWOT skal ende i en konklusion, og hvor hver Must Win Battle har en ejer, et måltal og en frist. Ellers er det ikke en strategi, det er en hensigtserklæring. Decision Room er dit advisory board til de kritiske valg undervejs: ni navngivne rådgivere med hver deres mandat, som er uenige med vilje, og en formand, der samler rummet i en anbefaling, aldrig en facitliste. Education Lab bygger kompetencerne til at føre det ud i livet, med forhandlingsuddannelsen som den første.

AI driver analysen, researchen og udfordringen. Det er det, der gør prisen mulig: et helt års strategiarbejde koster mindre end en enkelt konsulentdag. Men lad mig sige det, som det står på hver eneste side i værktøjerne: AI'en træffer ingen beslutninger. Den spørger, den udfordrer, og den siger selv til, når dens grundlag er for tyndt. Dommekraften, valget og ansvaret bliver hos dig. Det er ikke en begrænsning, vi beklager. Det er hele pointen.

Tre spørgsmål til mandag morgen

Om du nogensinde bliver kunde hos os, er for så vidt underordnet her. Men stil dig selv de her tre spørgsmål, for de afgør, om du har et problem, der skal løses:

1. Hvornår blev din seneste store beslutning sidst udfordret af nogen, der ikke er på din lønningsliste og ikke er i familie med dig?
2. Kan din ledergruppe, uafhængigt af hinanden, nævne de tre Must Win Battles, virksomheden skal vinde de næste to år? Prøv at spørge dem hver for sig.
3. Hvis svaret på de to første gør ondt: hvad er planen for at ændre det, og hvad koster det at lade være?

Det var første udgave. Næste gang skriver jeg om, hvorfor de fleste SWOT-analyser er spild af god mødetid, og hvad der skal til, før en styrke faktisk er en styrke.

Claus Dahlmann Larsen
Upscale Strategy